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2025年12月16日，香港知名健与美产品连锁店万宁在其官网发布正式公告，宣布中国内地所有线下门店将于2026年1月15日之后正式停止运营。消费者可在12月28日前前往门店咨询会员权益使用事宜，或通过万宁官方商城小程序使用积分。同时，万宁在天猫、京东、拼多多等平台的旗舰店也将于12月26日24时停止销售，未来仅保留跨境官方商城继续为中国内地用户提供服务。
万宁自2004年进入中国内地市场，在广州开设首店，至今已有21年历史。截至公告时，万宁在中国内地拥有超120间分店，远未达到其2014年提出的"三年净增300家店铺，实现2016年末店铺数量达到500家"的目标。相比之下，竞争对手屈臣氏在中国内地的店铺数早已突破2000家。
万宁在公告中将此次调整解释为"因公司业务战略调整需要"。事实上，万宁近年来持续尝试多维度转型，包括2017年在深圳推出新一代形象店，通过数字化手段重塑门店体验，增强体验式营销，并优化商品结构。疫情期间还尝试直播带货等新营销模式，但由于在商品结构、价格等方面竞争力不明显，流量转换效果并不理想。
据DFI零售集团财报显示，2023年万宁所在健康与美容部门销售额同比增长21%，营业利润增长近130%，线上业务增长70%，但财报内容主要聚焦港澳业务，对中国内地经营情况几乎未作具体说明，反映出万宁中国内地业务在集团整体战略中已被逐渐边缘化。
万宁的"退场"并非个例。同为港系美妆零售商的莎莎国际于今年6月公告退出中国内地线下市场；屈臣氏中国业绩连续六年下滑，最新财报显示门店数量单季关闭145家；另一香港美妆连锁卓悦控股则在2022年传出创始人遭申请破产清盘的消息。
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焦点分析
万宁关闭中国内地全部门店的决策，从焦点解决短期治疗（SFBT）的角度来看，体现了组织在面对市场环境变化时的战略调整能力。SFBT强调关注解决方案而非问题本身，重视资源的有效利用和未来导向的思维模式。万宁的退出决定实际上是对中国内地市场重新评估后的资源优化配置，将有限的资源集中投入到更具增长潜力的跨境业务和港澳市场。
SFBT中的"例外询问"技术在此案例中尤为适用。万宁在中国内地市场的经营虽然整体上面临挑战，但仍存在成功的"例外"时刻和经验。例如，其线上业务增长70%的表现表明，在数字化渠道和跨境电商领域，万宁仍具备竞争优势和发展潜力。聚焦这些成功经验，而非仅仅关注线下业务的挫折，有助于企业找到更适合的发展路径。
万宁的案例展示了SFBT的 scaling技术在实际商业环境中的应用。通过评估现状（0-10分），万宁可能认识到其在中国内地线下市场的得分较低，而在跨境业务方面的得分相对较高，因此做出了战略重心转移的决定。这种基于现实评估的决策，避免了在低效领域持续投入的沉没成本误区。
从焦点解决的角度，万宁的转型策略还可以应用于以下五个类似情境：第一，传统零售企业向数字化转型过程中；第二，国际品牌在中国市场的本地化策略调整；第三，连锁企业在区域市场战略收缩时的资源重组；第四，老牌企业面对新兴竞争对手时的业务聚焦；第五，跨行业企业在新兴市场中的战略选择。
SFBT的应对问句技术可以帮助类似企业思考：当问题不再存在时，会有什么不同？万宁退出中国内地线下市场后，可以更专注于其核心优势领域，如跨境电商品类管理、供应链优化和会员体系精细化运营。这种聚焦策略有助于企业在激烈的市场竞争中找到差异化优势。
奇迹问句的思维模式也值得借鉴：如果一夜之间美妆零售行业发生理想转变，万宁会如何应对？这种思考有助于企业跳出当前困境，构想更积极的未来场景。或许万宁会发现，与其固守传统线下模式，不如积极探索线上线下融合的新零售形态，或者专注于特定细分市场的深度运营。
万宁的案例还体现了SFBT中重视小步骤改变的理念。企业转型不必追求一步到位，可以通过阶段性调整逐步实现战略目标。万宁先关闭线下门店，保留线上跨境业务，这种渐进式调整为企业留下了未来重新评估和再次进入市场的可能性。
从焦点解决的角度，每个结束都意味着新的开始。万宁关闭中国内地门店不是失败的标志，而是基于现实评估的战略选择。这种勇于放弃、及时调整的决策力，正是SFBT所倡导的面向未来、聚焦解决方案的思维体现。在其他行业和企业面临类似转型困境时，都可以借鉴这种聚焦资源、面向未来的决策模式。