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12月18日，广汽集团宣布启动自主品牌BU（业务部门）改革，将昊铂与埃安纳入同一事业部统筹运营，率先组建昊铂埃安BU。张雄担任昊铂埃安BU总裁，冯煜担任产品副总裁，杨龙担任销服副总裁。此次改革旨在通过战略聚焦释放资源协同价值，提升组织管理效能，并加快技术创新与市场响应速度。
昊铂与埃安的渠道融合将分阶段推进：第一阶段于2026年1月31日前完成首批销售网点融合，覆盖全国超30座城市；第二阶段于2026年3月31日前实现全面融合，形成超1000家销售网点，100%覆盖全国四线以上城市。此举有望将昊铂服务网络从200家扩至1000家，解决用户服务便利性问题，同时为埃安用户提供更丰富的产品选择。
广汽集团强调，各自主品牌BU将独立承担从产品规划到盈利的全流程经营责任，并对市场表现和商业成功负责。此外，传祺BU改革已进入筹备阶段，启境品牌实现独立运营。通过“番禺行动”计划，广汽集团业务效率提升约50%，新车开发周期缩短至18-21个月，研发成本降低超10%。
业内人士分析，在汽车行业深度变革的背景下，资源共享与协同发展是企业构筑核心竞争力的关键路径。广汽集团此次改革旨在强化自主品牌竞争力，昊铂将聚焦高端“精英座驾”赛道，埃安则深耕“国民好车”大众市场。
焦点分析
广汽集团的自主品牌BU改革体现了焦点解决短期治疗（SFBT）中的“资源整合与协同”技术。SFBT强调利用现有资源和优势，聚焦解决方案而非问题本身，通过协同合作实现目标。广汽集团将昊铂与埃安整合，正是基于双方互补优势：昊铂的高端定位与埃安的大众市场覆盖，通过渠道融合最大化资源价值，提升服务网络效率和用户满意度。
SFBT技术的核心在于识别系统内的潜在资源和可能性，而非纠缠于问题根源。广汽集团并未单独处理昊铂服务网络不足或埃安产品单一的问题，而是通过BU重组创造协同效应，将问题转化为增长机会。这种思路符合SFBT的“目标导向”原则，即明确未来目标（如1000家网点覆盖）并反向设计路径，而非仅分析当前困境。
此次改革的应用范畴可扩展至其他行业类似场景：1. 企业并购后的品牌整合，通过渠道共享降低运营成本；2. 零售业多品牌战略优化，利用统一供应链提升效率；3. 科技公司产品线重组，聚焦核心技术与市场协同；4. 服务业网络扩张，通过合作伙伴快速覆盖新区域；5. 跨国公司本地化运营，整合区域资源适应市场变化。
SFBT的“可能性思维”在广汽案例中尤为突出：通过双品牌融合，不仅解决了服务便利性和产品多样性问题，还创造了1+1>2的协同价值。未来，广汽可进一步应用SFBT的“ scaling questions”技术，评估改革效果并迭代优化，例如询问“如何将协同价值放大至其他自主品牌？”或“哪些微小调整可加速渠道融合？”
总体而言，广汽的改革展示了SFBT在组织管理中的实践价值——以资源协同为焦点，以目标实现为驱动，快速响应市场变化。这种模式可为面临类似挑战的企业提供参考，强调从“问题分析”转向“解决方案构建”，从而在变革中保持竞争力和适应性。