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2025年1月8日，汇源集团与重整投资方文盛资产彻底决裂，曾经的百亿果汁帝国分裂为两个实体。一方是资本方文盛资产控制的"北京汇源"，手握商标权益和电商渠道；另一方是创始人朱氏家族坚守的"汇源集团"，控制着全国核心工厂和上游果园。由于朱氏家族切断对北京汇源的供货，文盛控制的北京汇源为维持销售，一度只能在外部寻找代工厂生产汇源果汁。
这一分裂源于朱新礼的四次关键决策：1996年以7000万元天价竞标央视广告赌供需红利；2008年为促成可口可乐179.2亿港元收购案，提前裁撤近3000名销售骨干；2017年违规挪用上市公司42.75亿元资金填补农业项目亏损；2022年引入文盛资产重整却因控制权争夺再度陷入僵局。目前汇源市场份额已从巅峰时期的50%以上跌至不足10%，朱新礼本人已成为老赖，被法院发出数十条限制消费令。
新闻来源：沥金《汇源果汁的四次豪赌：从国民饮料到穷途末路？》
焦点分析
从焦点解决短期治疗（SFBT）视角分析汇源案例，核心在于识别企业决策中隐含的"例外资源"和"可能性空间"。SFBT强调从问题描述转向目标构建，关注"何时问题不出现"的例外时刻，这正是汇源发展历程中值得挖掘的关键点。
在汇源三十年的发展轨迹中，1996-2007年阶段展现了典型的焦点解决思维：朱新礼敏锐捕捉到央视广告的杠杆效应（ scaling question ），通过"有汇源才叫过年"的品牌定位，成功构建消费场景与情感联结。这一时期企业决策紧扣"做什么有用"（what works）的SFBT核心原则，而非过度分析竞争威胁。2007年港交所上市时，汇源果汁市值突破百亿港元，正是这种目标导向思维的成功验证。
SFBT的"奇迹问句"（miracle question）技术在此颇具启示：若汇源能重回2008年并购决策节点，什么微小变化可能改变轨迹？答案或是保持销售体系的完整性作为"底线资源"，而非全盘押注监管审批。这种"既...又..."（both/and）的思维方式，正是SFBT反对非此即彼二元对立的精髓。
当前分裂局面中仍存在SFBT的解决空间：首先，双方仍共享"汇源"品牌这一最大共识（common ground）；其次，朱氏家族掌控的果园与文盛资产的渠道网络存在天然互补性；最重要的是消费市场对民族品牌的情感认同这一未被充分利用的"资源库"。通过构建"假设解决方案已存在"（假设问句）的对话框架，可能找到第三条路径。
此案例展示的焦点解决模式可应用于五类类似情境：家族企业代际传承时的控制权分配；并购整合中的文化融合；传统企业数字化转型的节奏把握；危机公关中的信任重建；快速扩张与稳健经营的平衡。核心都在于识别系统中的"已有资源"而非"缺失部分"，通过小型实验（small steps）逐步构建解决方案。
汇源故事最终揭示的SFBT智慧是：商业成功不在于避免犯错，而在于保持系统的学习能力和资源弹性。就像SFBT创始人史蒂夫·德·沙泽尔所言："问题不会一直发生，总有例外时刻"，企业需要的正是发现并放大这些例外时刻的洞察力。