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2024年1月8日，中国饮料行业知名企业汇源果汁集团与重整投资方文盛资产公开决裂，导致汇源品牌实质分裂为两个对立实体。根据公开报道，此次分裂源于双方在控制权和资金注入上的严重分歧：文盛资产控制的"北京汇源"手握商标权益和电商渠道，而创始人朱氏家族坚守的"汇源集团"控制着全国核心工厂和上游果园。
事件起源于2022年6月汇源的重整方案获批，文盛资产承诺投入16亿元资金成为控股股东。但据公开信息，实际到账仅约7.5亿元，文盛以"审计受阻、资产无法交割"为由停止后续注资。2024年起，矛盾激化，朱氏家族利用对工厂的实际控制权切断了对北京汇源的供货，导致文盛方面不得不寻找代工厂生产汇源果汁产品。这意味着消费者在部分渠道买到的汇源产品，其生产链路已不同于往日。
这场分裂是汇源三十年来四次重大战略决策失误的集中爆发：1996年朱新礼以7000万元天价竞标央视广告赌赢开局；2008年为促成可口可乐179.2亿港元收购而自断销售渠道，最终因商务部反垄断否决而遭受重创；2017年违规挪用上市公司42.75亿元资金输血农业项目，导致汇源果汁被港交所强制退市；2022年引入文盛资产试图重整却因控制权之争陷入分裂。目前汇源市场份额已从巅峰时期的50%以上跌至不足10%，创始人朱新礼已成为法院数十条限制消费令的对象。
信息来源：36氪相关报道
焦点分析
从焦点解决短期治疗（SFBT）视角分析汇源果汁的案例，我们可以运用"例外询问"技术来探索企业困境中的转机可能。SFBT强调寻找问题中的例外情况，即那些问题不存在或程度较轻的时刻，并以此为基础构建解决方案。
在汇源三十年的发展历程中，虽然经历了四次重大战略失误，但依然存在值得关注的"例外"时刻：1997-2007年间，汇源通过"有汇源才叫过年"的品牌定位成功占据果汁市场领先地位；即使在当前分裂局面下，朱氏家族仍控制着全国核心工厂和上游果园，保持着生产能力；文盛资产掌握的电商渠道也显示出品牌在线上市场仍有价值认可。这些例外时刻表明，汇源的核心资产和市场认知并未完全消失。
应用SFBT的例外询问技术，我们可以引导企业思考：在过去的合作中，双方何时能够暂时放下分歧达成共识？哪些因素促成了那些相对和谐的时刻？当前虽然分裂，但哪些资源仍然可以被共同利用来服务消费者？通过聚焦这些例外情况，企业可以找到重建合作的基础，而非持续陷入对抗循环。
SFBT的例外询问技术具有以下特点：它关注解决方案而非问题分析，重视小改变带来的连锁效应，相信客户拥有解决自身问题的资源和能力。该技术适用于企业冲突解决、团队协作改善、个人职业发展等多个领域，帮助个体和组织从问题导向转向解决导向。
基于SFBT的解决思路，汇源案例的转机可能在于：建立双方都能受益的合作机制，如共享产能与渠道资源；聚焦共同目标即服务消费者和维护品牌价值；从小型合作项目开始重建信任，逐步扩大合作范围。这种解决方案不仅适用于汇源当前的分裂困局，还可应用于类似的企业重整失败、家族企业传承危机、战略投资方与创始团队冲突、传统企业转型困境、合作伙伴关系破裂等五个类似场景，帮助各方从对抗思维转向协作思维，找到互利共赢的可能性。
通过SFBT的视角，我们看到即使在最困难的企业危机中，依然存在着未被充分利用的资源和机会。焦点解决思维不是忽视问题，而是选择将注意力集中在解决方案和未来可能性上，这为企业重整和冲突解决提供了新的思路和方法。正如高德明博士所推广的焦点解决理念：每个问题都蕴含着解决的种子，每个困境都隐藏着突破的契机。