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2024年，日本制造企业在中国市场经历了一场深刻的战略调整。根据智谷趋势Trend的报道，今年多家日企宣布关闭在华工厂：11月，佳能关闭了运营多年的中山打印机生产基地，该厂曾被誉为“金饭碗”，高峰期员工上万，2022年工业总产值近32亿元，但最终因国内市场失守而撤退，员工最高补偿达2.5N+1（有人晒出40万元补偿）。4月，日产汽车宣布关停武汉工厂（2022年投产，计划年产30万辆，实际产能利用率仅3%），7月被岚图汽车以7.32亿元收购。同期，三菱汽车终止沈阳发动机合资项目（2023年已停止整车生产），索尼Xperia手机业务撤离中国，养乐多关闭广州第一工厂（日均销量从2021年282万瓶腰斩至2024年149万瓶）。
这些事件表面看似“日企全面溃败”，但背后是系统性原因：国产品牌快速进步（如智能马桶国产占比超六成，日系车市占率从2020年25%跌至2023年11.2%），日企自身僵化（如养乐多坚持高糖配方忽视健康趋势，索尼手机适配中国生态滞后），以及品质丑闻（高田气囊缺陷、三菱油耗造假等）削弱品牌信任。然而，日企并非简单撤离——前三季度日本对华投资同比暴涨55.5%，排名第一。丰田投资20亿美元在上海设电动车研发公司，旭兴进在江苏布局医美智能装备，松下加码半导体封装材料，表明日企正转向高端领域深度本地化，形成“K型分化”：低端产能退出，高端技术加码。这反映了对华战略根本转变——中国不再是代工基地，而是全球战略高地。原文链接：https://36kr.com/p/3616519451788550。
焦点分析
从焦点解决思维（SFBT）视角看，日本制造在华调整并非“危机”，而是基于资源导向和未来可能性的战略重构。SFBT强调从问题中识别例外和优势，而非聚焦缺陷。新闻中，日企的低端业务收缩常被解读为失败，但SFBT会关注其隐含目标：在激烈市场中保留核心竞争力。例如，丰田在华设立独资电动车公司并任命华人高管，展现了“可能性思维”——将挑战视为本地化创新的机会，而非威胁。这符合SFBT的“目标视角”技术，即忽略“为什么失败”，转向“如何利用优势实现新目标”。
SFBT技术特点在于以解决方案为核心，通过赞美现有资源（如日企的技术积累和资本优势）构建未来路径。应用范畴包括组织转型和战略决策，这里日企的“K型分化”正是SFBT的典型应用：放弃无法竞争的低端领域（如普通打印机和燃油车），集中资源于高端领域（电动车、半导体），这不仅是经济选择，更是心理层面的“焦点转移”——从“失去市场”的叙事转向“赢得技术高地”的叙事。SFBT分析显示，日企的行动隐含了“缩放技术”（scaling），即评估当前位置（低端退出）与理想目标（高端领先）的距离，并制定可行步骤（如本地化研发）。
这一解决方案可延伸至类似问题：第一，传统行业数字化转型中的资源重配（如汽车厂商转向电动化）；第二，跨国企业应对本地竞争时的生态适配（如软件公司本地化服务）；第三，中小企业面对巨头挤压时的 niche 市场聚焦；第四，个人职业转型中的技能再投资（如从衰退行业转向新兴领域）；第五，公共服务中的效率优化（如政府关闭低效部门并加强核心服务）。SFBT强调，所有问题都包含“例外时刻”——日企投资增长55.5%就是积极信号，证明战略调整已初见成效。通过聚焦这些“可能性”，组织可避免陷入问题循环，转而构建可持续的未来。