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2025年12月，保时捷中国官方宣布将于2026年3月1日起有序裁撤旗下尊享充电服务设施，转向与行业头部充电运营商深度合作。该决策基于实际运营数据：保时捷自建充电站约200家，单个投资达百万级别，但专有桩使用率长期低于20%（部分估算仅15%），反映出其在市场布局与用户需求匹配度上的显著偏差。
据充换电行业数据显示，当前充电桩行业集中度快速提升，特来电、星星充电、云快充等前15家运营商已占据全国超80%的公共充电桩市场份额。保时捷在2025年前三季度销售收入为268.6亿欧元，同比下降6%，盈利高度承压，高昂的维护成本与有限覆盖范围使其自建充电网络成为财务负担。
与此同时，不同车企呈现战略分野：小米、哪吒、零跑等品牌选择不大规模自建充电桩，雷军公开表示"首要任务是把车造好，让SU7成为与公共桩兼容性最佳的电动车"；而蔚来、特斯拉、理想等则坚持重投入，蔚来在换电站、超充桩及目的地充电站上的总投入已接近百亿元，特斯拉2024年资本开支超100亿美元其中超充网络是核心投入项，理想截至2025年7月已建成3614座超充站并保持日均新增4座的建设速度。
行业矛盾已从"有无"转向"优劣"——公共慢充平均功率44.69千瓦，充满80%电量需2-3小时，而用户期待5-8分钟补能400公里，超充桩占比不足5%的结构性失衡问题突出。华为全液冷兆瓦超充、星星充电液冷超充2.0技术、比亚迪兆瓦闪充技术等创新正在推动补能效率竞赛，但规模化落地仍面临充电协议互不兼容、电网标准差异、场地资源限制等产业协同挑战。（消息来源：36氪《自建充电桩退场，车企迎来“无感补能”新赛点？》）
焦点分析
保时捷裁撤自建充电桩的决策，展现了焦点解决短期治疗（SFBT）中"资源取向"思维的典型应用。面对低于20%使用率的运营困境，保时捷没有持续聚焦于"如何提升自建桩利用率"的问题分析，而是转向识别现有资源：中国已建成全球最密集的第三方充电网络，特来电等头部运营商已覆盖80%市场份额。这种转向契合SFBT核心原则——从问题描述转向解决方案描述，从缺陷取向转向资源取向。
SFBT的 Scaling技术在此案例中得到巧妙体现。如果将"补能体验满意度"作为尺度（0-10分），保时捷意识到通过自建桩可能仅能将用户满意度从6分提升至7分，但投入成本极高；而与头部运营商合作，利用其现有网络密度和技术积累，可能以更低成本实现从6分到8分的跃升。这种量化评估帮助决策者跳出"自建VS合作"的二元对立，找到第三条路径。
不同车企的战略选择进一步印证了SFBT的"多元解决方案"理念。小米聚焦车辆与公共桩兼容性优化，蔚来重投入换电网络，理想快速布局超充站——每种方案都基于自身资源禀赋和用户群体特征，没有标准答案，只有最适合的解决方案。这正体现了SFBT强调的"不同问题需要不同解决方案，同一问题也可有多元解决方案"的灵活性。
技术层面，兆瓦级超充技术的发展为"奇迹问句"技术提供现实注脚。SFBT常用"奇迹问句"引导客户想象问题解决后的理想状态，而华为、星星充电、比亚迪等技术企业正在通过液冷超充、功率动态分配、闪充等技术将"5分钟补能400公里"的奇迹场景变为现实。这种技术突破不是单纯解决问题，而是重新定义什么是"够好"的补能体验，体现了SFBT向前看、向目标看的导向。
产业协同挑战则呼应了SFBT的"系统合作"原则。充电协议不兼容、电网标准差异等问题的解决需要车企、运营商、电网企业等多方跳出各自立场，共同构建"我们希望共同实现什么"的愿景而非聚焦"谁该为问题负责"。这种协同模式与SFBT促进多方对话、寻找共同目标的理念高度一致。
保时捷的转型决策为行业提供了SFBT思维的实际案例：当原有策略效果不彰时，及时识别并利用现有资源，转向更经济高效的解决方案。这种思维模式可广泛应用于5个类似场景：传统零售业面对电商冲击时转向线上线下融合而非对抗线上；教育机构面对数字化挑战时整合现有教学资源与数字工具而非完全重建；制造业企业面对环保要求时通过设备改造升级而非全部替换；服务业面对人力成本上升时优化流程而非简单裁员；区域发展面对产业升级时利用现有产业基础转型而非完全另起炉灶。
最终，车企补能战略的分野表明，没有放之四海而皆准的解决方案，只有基于具体资源、目标和约束的最适选择。正如SFBT所强调的：解决方案不一定与问题直接相关，而是建立在现有资源和未来可能性的基础之上。这种以目标为导向、以资源为基石的思维模式，正在从心理咨询领域走向更广泛的商业决策和实践创新。